Die Kraft ihrer Marken entscheidet über den Verkaufserfolg bei den Verbrauchern. Doch um die Gesundheit eines Markenanbieters zu bewerten, zählen längst nicht nur die Finanzberichte, sagen die Autoren dieses Beitrags.

Ein Geschäft, das früher eine Kirche und ein Kino war? Das klingt nicht nach einem Ort, an dem sich zwei Investmentspezialisten an einem Dienstagmorgen typischerweise aufhalten. Doch wir sind nicht auf der Suche nach Hollywoodfilmen oder Kirchenliedern: Das ikonische Gebäude in der Londoner Regent Street ist seit 2012 der Flagship-Store von Burberry. Und unser heutiger Besuch ist eine Erkundungstour, um zu sehen, wie der jüngste Strategiewechsel des Modeunternehmens in der Praxis aussieht. Wir wollen uns ein Bild davon machen, ob Burberry seinen Turnaround erfolgreich voranbringt.

Wichtigste Punkte: Drei Kernfragen zur Beurteilung von Marken

• Die grundlegendste Frage ist: Was ist überhaupt die Strategie? Hat das Unternehmen eine, und ist sie kohärent? Dabei geht es auch darum, das Markenerbe zu erhalten und in zeitgemäßer Form zu kommunizieren.
• Als Zweites stellt sich die Frage der Umsetzung der Strategie. Die Bruttomarge etwa ist ein guter Indikator für eine hohe Preissetzungsmacht, die Firmen in Qualität und Innovationen investieren können – und in ihr Marketing (und damit in ihre Marken).
• Die dritte Frage ist, wie gut die Strategie in der Praxis funktioniert. Dazu können auch „finanzfremde“ Daten wie Google-Suchvolumen, Kreditkartendaten oder soziale Medien herangezogen werden. Auch Besuche in den Unternehmen tragen zur Bewertung bei.

Chanel, Dior, Louis Vuitton … Auf der Regent Street und in ihrer Umgebung begegnen Sie auf Schritt und Tritt hochwertigen, internationalen Modemarken. Wir gehen an Scharen gut betuchter, anspruchsvoller Kunden vorbei. Sie alle werden von der Kraft solcher berühmter Marken angezogen. Starke und anhaltend gesunde Marken ziehen Kunden an (und halten sie).

Damit sind sie ein entscheidender Faktor, um das Anlagepotenzial eines verbrauchernahen Unternehmens wie Burberry zu beurteilen. Jede Marke ist anders, doch ich habe immer drei Fragen im Kopf, wenn ich eine solche Beurteilung vornehme.

Frage 1: Was ist die Markenstrategie?

Zunächst einmal muss ein Unternehmen eine Strategie haben. Dann stellt sich die Frage, worin sie besteht und ob sie kohärent ist.

Blicken wir auf Burberry: Das Unternehmen hat Mitte 2024 seinen CEO ausgewechselt. Seitdem hat es seine Strategie um das Erbe der Marke herum aufgebaut, mit einem besonderen Fokus auf Oberbekleidung. Auch in der Regent Street erwarten wir also eine große Anzahl von Trenchcoats in der Ausstellung.

Springen wir zu einem anderen Beispiel: Das Getränkeunternehmen Diageo hat mehrere Marken, die jeweils einen Jahresumsatz von über einer Milliarde Dollar erzielen. Das Unternehmen spricht davon, der DNA jeder Marke treu zu bleiben. Das sind die dauerhaften Themen, die sich in einigen Fällen über Generationen zurückverfolgen lassen. Gleichzeitig sucht Diageo nach neuen Wegen, um diese Themen entsprechend der sich ändernden Verbrauchergewohnheiten zu vermitteln. Dies soll dazu beitragen, den Kundenstamm zu vergrößern, ohne die treue Stammkundschaft zurückzulassen. Die Marketingleiterin Christina Diezhandino sagt uns: „Je mehr man die Türen für ein breiteres Publikum öffnet, desto anziehender wird die Marke. Und das entfremdet selten jemanden – im Gegenteil: Man wird bestärkt.“

Nur wenn ich weiß, wie die Strategie aussieht, kann ich beurteilen, wie gut sie die wirtschaftliche Leistung unterstützen wird. Vorausgesetzt, das Unternehmen setzt die Strategie richtig um …

Frage 2: Wie unterstützt das Unternehmen seine Markenstrategie?

Der Aufbau einer Marke braucht Zeit. Außerdem erfordert er eine Menge Investitionen. Daher suche ich nach Unternehmen mit Preissetzungsmacht, und die Bruttomarge ist ein guter Indikator dafür. Ich schaue mir an, ob die Margen recht hoch und stabil sind oder sich im Laufe der Zeit verbessern. Die Firmen sollten diese Preissetzungsmacht nutzen, um in die Qualität ihrer Produkte, in Innovationen und in das Marketing zu investieren.

Ein gutes Beispiel dafür ist die Arbeit an der Marke Guinness. Diageo nahm sich Zeit für die Entwicklung von Guinness 0.0, seiner Antwort auf den Wunsch vieler Verbraucher nach alkoholfreien Alternativen. Der Schutz der Produktqualität – und damit auch der Marke – hatte dabei Priorität.

Guinness hat auch auf die stärker fragmentierte Medienlandschaft mit innovativem Social-Media-Marketing reagiert. Die „Guinnfluencer“-Fangemeinde wird genutzt, um die Attraktivität der Marke bei jüngeren Verbrauchern zu steigern. Gleichzeitig investiert das Unternehmen weiterhin in Sportpartnerschaften. Guinness ist beispielsweise Sponsor des Sechs-Nationen-Turniers im Rugby. Und es ist das offizielle Bier der englischen Premier League, um die Marke bei Fußballfans weltweit bekannt zu machen.

Ich finde es gut, wenn ein Markenanbieter seine Marketingausgaben offenlegt. Denn den Prozentsatz am Umsatz kann ich über den Zeitverlauf verfolgen. Marketingausgaben kürzen, um höhere Gewinne zu erzielen: Das ist ein Warnzeichen und hat den Beigeschmack von Kurzsichtigkeit. Das langfristige Wohlergehen der Marke wird aufs Spiel gesetzt, um die Anleger in der nächsten Gewinnsaison zufriedenzustellen.

Auch beim digitalen Marketing wünsche ich mir, dass die Unternehmen in den Markenaufbau und nicht nur in die Kundenakquise investieren. Letztere stellt eher eine kurzfristige Lösung dar. Eine Marke kann aber nur stark bleiben, wenn sie über ausreichende Ressourcen verfügt.

Frage 3: Wie gut funktioniert der Plan?

Ich verbringe viel Zeit mit unseren Analysten – Emma beispielsweise hat mich bei meinem Besuch bei Burberry begleitet. Wir untersuchen verschiedene Indikatoren, um herauszufinden, ob eine Marke gesünder wird. Auch viele Daten betrachten wir, um zu sehen, wie sich Marken entwickeln: seien es das Google-Suchvolumen, Kreditkartendaten oder Daten aus sozialen Medien. Auch eigene Verbraucherumfragen führen wir durch, um das Markenbewusstsein und die Markentreue zu messen.

Darüber hinaus treffe ich mich regelmäßig persönlich mit Unternehmen. Dabei sehe ich nicht die CEOs, sondern auch die Marketingleiter: Ich möchte aus erster Hand erfahren, wie sie ihre Marken aufbauen und schützen wollen.

Und natürlich machen wir auch Besuche wie den im Burberry-Store. Persönlich vor Ort sein, mit dem Filialleiter sprechen: Das hat Emma und mir ein tieferes Verständnis dafür vermittelt, wie Burberry modische Akzente und Zeitlosigkeit verbinden will – und wie das bei den Kunden ankommt. Wir werden die Daten genau im Auge behalten, um zu sehen, ob die Strategie funktioniert.

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Stand; soweit nicht anders angegeben: Januar 2026. MK17355